Supply Chain Management
Supply
Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação Paulo
Fernando Fleury O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes
transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de
operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram
consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED,
Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países
industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade.
Na trilha
deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as
organizações produtivas. O primeiro deles, a logística integrada, despontou no
começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram,
impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas
exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, consequência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT.
Embora ainda em
evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas
organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual
quanto de aplicação.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM,
ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no
início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda
pode ser considerado em construção.
Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de
logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além
das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia
de suprimentos.
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente
percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma
simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos
de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com
a logística integrada.
Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de
integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos
produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam
ser incluídos nesta atividade, tais como:
O marketing para estabelecer o
conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e
logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do
financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas
atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas
para a implementação do SCM. O que parece claro é que este novo conceito chegou
para ficar.
Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é
apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a
atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas
internacionais.
Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos
pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido
reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Também
os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do sistema.
SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e
varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e têxteis,
têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na
cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da
ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no
final da década de 90, impulsionada pelo movimento da logística integrada que
vem se acelerando no país. Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado
em meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros
resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial
de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece
sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as
barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é
contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco
conhecida, ferramenta gerencial.
O Conceito de Supply Chain Management - SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou
SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de
distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e
distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser
definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e
agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao
marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre os funções
de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte,
armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade
organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de
suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição.
Os
diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser
classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros
primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse
do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas.
Membros secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente
através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco
da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos
integrados. As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais
complexas ao longo dos anos.
característica do período anterior, à década de
50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de
segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este período, a
presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas,
Existia uma forte
tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no
canal, com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das
práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais
de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos.
Por outro lado, o
aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a
uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização /
terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua
competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a
maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste
movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços
logísticos.
A combinação
de maior complexidade com menor controle, consequência da desverticalização,
tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O
crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de
pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos.
A solução
para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e
sincronização, através de um processo de cooperação e troca de informações. O
avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações criou as
condições ideais para se implementar processos eficientes de coordenação.
É
exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da
integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes,
que está sendo denominado de Supply Chain Management.
Em outras palavras, o SCM
representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de
distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de
negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do
canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Em
suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em
alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de
diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera
tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a
quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as
diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos
comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou
indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante
distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a
empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No entanto, o
custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto
volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional. No caso da
distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores,
armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e
risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de entrega
inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de
segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o
varejista.
Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria
alcançado às custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa
cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este
trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da
estrutura, ou através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias.
Por
exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição
a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução
de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo
de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.
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A adoção do conceito de SCM
incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a busca e
identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta. As
oportunidades oferecidas pelo SCM Embora seja um conceito em evolução, cuja
utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM
já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais.
Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como
a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o
conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso
do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply
Chain Management . O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função
tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e
descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.
Quebrar esta cultura
arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para
sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se
mostrado uma tarefa desafiante.
Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento
de funções individuais e buscar a integração das atividades através da
estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos. Dentre os processos
de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7
mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
Relacionamento com
os clientes 2 Serviço aos clientes 3 Administração da demanda 4 Atendimento de
pedidos 5 Administração do Fluxo de produção 6 Compras/Suprimento 7
Desenvolvimento de novos produtos Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de
suprimentos Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos
principais:
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial.
Para tanto, é absolutamente necessário um esforço
dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As
equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos
aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocação e
distribuição dos produtos no mercado.
As empresa de maior sucesso estendem sua
atuação para além de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes
externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes
avançadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva. Uma das primeiras
perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem deve
participar da equipe de Supply Chain .
A idéia é que haja um grupo permanente
de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados
quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma
solução única para todas as situações.
O conjunto de funções-chave que em geral
estão representadas nas equipes são em geral: logística, suprimento/compras,
fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de
informação. Outras funções que participam ocasionalmente são marketing, vendas,
promoções e pesquisa e desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento
por equipes estão geralmente profissionais de logística ou comprar/suprimento.
No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve
funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e
interesses, muitas vezes conflitantes.
Para ser capaz de assumir este papel,
qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do
negócio. Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o
sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em
áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques,
entrega no prazo);
A determinação do papel de cada membro da equipe na
perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de
implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para
medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a
utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se
interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes
participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e
clientes.
SCM com
base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998. Dada a natureza
colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial
selecionar os parceiros corretos.
O que se deseja são empresas que não apenas
sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam sólidas e
estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser
vista como um arranjo de longo prazo. Muito importante também é lembrar que a
cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informações que conecte
todos os participantes.
A maioria das grandes empresas possui os requisitos
tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão utilizando
de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o
consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de
componentes e de matéria-prima.
Dar visibilidade às informações do ponto de
venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira
demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na
cadeia de suprimento de forma substancial. Pelo que foi visto anteriormente,
fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.
Professor Marcos Paulo farias
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