A mudança com relação a este tipo de conduta ocorreu devido:
às pressões por competitividade;
novas tecnologias na gestão da manufatura; e
entendimento do papel estratégico da manufatura.
A disputa e desenvolvimento do ORIENTE x OCIDENTE iniciou-se, em linhas gerais, pela visão Oriental de superação da produção em escala mundial, particularmente pelo controle computadorizado e corte dos tempos de introdução nas máquinas.
Por outro lado, no Ocidente, os executivos:
visavam respostas a curto prazo;
negligenciavam as considerações tecnológicas, propiciando que suas indústrias se tornassem obsoletas e sem a necessária criação de vantagens como diferencial competitivo;
negligenciavam a integração e conduziam a uma perda de foco; e
resistiam às mudanças.
A concorrência mundial conduzia à visão de produzir sem defeitos e com entregas confiáveis, baseadas nos princípios das prioridades competitivas:
produzir melhor, mais rápido, no prazo e gastando menos; e
ter capacidade de mudar muito e com rapidez.
A visão de integração conduzia à necessidade de se quebrar as barreiras organizacionais, definindo-se claramente quem são os clientes interno e externo. Desta forma, a manufatura passa a ter papel importantíssimo quando deixa de ter uma postura meramente reativa e passa a ser pró-ativa. Neste sentido, não se deve esquecer que:
a maioria das mudanças é estrutural e portanto são lentas; e
as tomadas de decisão devem ser coerentes, desde o programador até o diretor.
Surgem novas tecnologias para administrar a produção, ditas Sistemas de Apoio à Produção (SAP), tais como o Just in time (JIT), o MRP II e o OPT. Paralelamente, cresce a preocupação com qualidade, custos, velocidade de entrega, confiabilidade de prazos e flexibilidade, estabelecendo-se linhas de ação em função do estabelecimento de:
critérios qualificadores; e
critérios ganhadores de pedido.
Com estes acontecimentos têm-se o fim do isolamento da produção, pois os SAP operacionalizam as decisões estratégicas, buscando a integração de todos os demais setores.
Cresce, também, a preocupação em entender a expectativa dos clientes para se produzir a quantidade ideal, ou seja, sem desperdícios que possam proporcionar um aumento de custos. Então, a gestão do suprimento passa a ser impulsionada pela nova visão de puxar o estoque em função da demanda utilizando-se de algumas ferramentas como o sistema de cartões, ou “KANBAN”.
Artigo extraído do Capítulo 1 do livro Just in time, MRP e OPT, por Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi, Editora Atlas.
Conceitos e técnicas de gestão de estoques
Just in time (JIT) é um a ferramenta que visa atendera demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios.
Os cartões KANBAN são:
de processo de produção, destinados a definir o Quando e o Quanto; e
de requisição, destinados a definir o quanto será retirado do fornecedor.
Os princípios do JIT são:
qualidade, visando reduzir os distúrbios no fluxo de materiais;
velocidade;
confiabilidade;
flexibilidade ao estabelecer lotes pequenos, fluxos rápidos e lead times curtos; e
compromisso entre fornecedor e comprador.
Objetivos do JIT são:
pedidos “make to order”, ou sob encomenda, com direção para trás e puxado pelo cliente;
agregar valor, atacando gargalos, perdas, processos complexos, implementando sistemas e procedimentos;
preocupação com as perdas, tendo esta como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de recursos necessários para agregar valor, precisando ser eliminada; e
relação custo-benefício, haja vista acompanhar as mudanças atuais do mercado, tais como customização, menor tempo de resposta à demanda e menores ciclos de vida dos produtos.
Tipos de fluxo de material de acordo com a evolução técnica e conceitual do estoque:
Fluxo descontínuo de material:
é o sistema clássico de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo;
apresenta a desvantagem da informação não ser repassada imediatamente para a fábrica e fornecedores; e
a relação com os fornecedores é do tipo “arm’s lenght”, ou seja, com cotações periódicas e sem compromisso entre as partes.
Estoque para a demanda:
é o método mais simples e comum de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
é baseado no tempo de ressuprimento, na previsão da demanda e no período de segurança; e
não é preciso é preciso ou conveniente com demandas sazonais.
Ponto de reposição:
é o método do estoque mínimo, baseado em ter tempo suficiente para não faltar material;
‘a medida que o estoque cai faz-se o pedido baseado em lotes econômicos;
a quantidade é fixa e o período é variável; e
necessita da análise entre manter o estoque elevado, com maior custo de manutenção, ou manter o estoque baixo, com maior risco de peras de vendas ou paralisação da produção.
Reposição periódica:
a quantidade é variável e o período é fixo.
Considerações:
1. O método da curva ABC na análise do estoque é de fundamental importância, pois auxilia a entender os itens em estoque que merecem atenções distintas:
diminuindo o capital parado e os custos operacionais;
identificando os itens de maior concorrência e os mais rentáveis;
também chamado de 80-20, pois teoricamente toda curva de estoque se comporta com 20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor por deter os itens mais caros.
Atualmente estudos já a consideram como 20-30-50, pois têm demonstrado os seguintes números:
20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor;
30% da quantidade do estoque representa 15% do seu valor; e
50% da quantidade do estoque representa 5% do seu valor.
2. O balanceamento da capacidade consiste na utilização de todos os recursos da empresa na mesma medida de produção. Isto é utópico devido às flutuações estatísticas e aos eventos dependentes. Assim temos a 1ª situação limitando a 2ª.
Todo o excesso eliminado provocará o desaparecimento da capacidade de recuperação da produção. Assim sempre haverá um recurso com capacidade menor e então, deve haver uma capacidade com a quantidade mínima menor que o gargalo.
Surge a “TOC – Teoria das Restrições”, que considera que:
a capacidade produtiva é a quantidade que está sendo utilizada;
a capacidade protetora é a quantidade que está a mais; e
a capacidade ociosa é a quantidade que sobra.
Neste caso, a capacidade protetora dependerá da qualidade do processo e da quantidade em estoque. Se for igual a 0 (zero), então o inventário tenderá ao infinito e sua falta provocará problemas de aumento de custos e redução de controle da produção.
Conclui-se que o ideal é um fluxo contínuo de material para a filosofia JIT com constantes alterações da demanda levando a lotes pequenos, mais freqüentes com qualidade e velocidade de entrega. Assim as características que surgem são:
pedido on-line para a fábrica e não para o depósito;
produção contra a demanda em ciclos menores;
estoques de produtos acabados sendo evitado, principalmente estoques de segurança;
problemas não podem e não devem ser escondidos; e
fornecedores estabelecendo reações de longo prazo e com poucos fornecedores que trabalhem mais próximos.
A evolução da informática possibilitou o surgimento do fluxo sincrônico de material motivado:
por lead time muito curto;
demanda real iniciando o processo;
informação sobre a necessidade real fluindo paralelamente;
relação simbiótica do cliente com os fornecedores, que normalmente são poucos e até mesmo 1 (um) para cada tipo de serviço ou produto, relacionando-se em longo prazo e portanto tendo motivação para investir.
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