Cadeia Logística Integrada Supply Chain

Considerações sobre o ECR

ECR é uma abreviatura em inglês para Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. É um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.
ECR não é um kit pronto, um conjunto de ferramentas que, se implantadas, permitem à empresa considerar-se habilitada e preparada para sempre. Na realidade, ECR é mais uma filosofia, ou talvez uma postura de negócios, na qual as empresas se dispõem a compartilhar problemas, dificuldades e informações, implantando em conjunto as melhores soluções possíveis dentro de seu contexto operacional e estratégico.
O conceito de qualidade, bem mais tradicional em nosso meio empresarial, talvez sirva como paradigma: as necessidades e a tecnologia estão em constante mutação, exigindo da empresa um movimento pró-ativo constante, incorporando novos valores constantemente para se manterem competitivas aos olhos do consumidor.
Quem não acompanhar esta dinâmica, seja no ECR ou na qualidade, não incorporando a tecnologia que garanta a confiabilidade de produtos e processos e o atendimento das expectativas do cliente, com certeza será alijado do mercado por concorrentes mais eficientes.

Com o aparecimento dos supermercados surgiram conceitos de diminuição das margens operacionais ao mesmo tempo em que se agregava valor ao consumidor. Assim, de um lado tinha-se o consumidor buscando maior variedade, maior melhoria dos produtos e redução de preços. Do outro lado tinham-se os novos canais de distribuição buscando integração para reduzir custos.

As estratégias utilizadas pelo ECR são:
­ eficiência na introdução do produto;
­ eficiência no sortimento da loja;
­ eficiência na promoção; e
­ eficiência na reposição.

As ferramentas utilizadas pelo ECR são:
­ gerenciamento de categorias dos produtos;
­ reposição contínua, que é uma metodologia do JIT;
­ custeio baseado em atividade, que é uso do método ABC;
­ benchmarking das melhores práticas para comparar as performances; e
­ pedido acompanhado por computador, que é o uso da automação.

A primeira estratégia do ECR tem por objetivo evitar os produtos fracassados, haja vista que respondem por grande investimento e oneram produtos bem sucedidos. Segue as seguintes etapas:
­ distribuidor e produtor concordam quanto ao produto a ser testado;
­ é feita uma preparação do teste;
­ é implementado o teste;
­ é realizada uma avaliação; e
­ é tomada uma decisão.

A segunda estratégia do ECR visa determinar o nível de oferta ótimo. Ë realizado um gerenciamento de categorias para:
­ reduzir o espaço que não agrega valor e o uso comprovado do espaço da área de vendas;
­ que o fornecedor e o canal de distribuição conheçam o perfil dos clientes; e
­ que haja aproximação e afinidade com o marketing de relacionamento, podendo se tratar cada cliente de forma individual conforme as informações obtidas e cadastradas em um banco de dados.

A terceira estratégia do ECR visa estabelecer promoções simples e fáceis de compreender, com prazos estabelecidos e curtos. Estabelecendo-se o desconto contínuo para repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução de gestão das promoções de ambos os lados.

A quarta estratégia do ECR visa o recebimento do produto certo, na hora certa, no local certo, na quantidade certa e na qualidade certa. Segue as seguintes etapas:
­ recebimento eletrônico na loja com acompanhamento on line;
­ sistema de inventário perpétuo, ou seja permanente e em tempo real;
­ leitura por código de barras, facilitando a padronização da descrição e do registro total de cada produto; e
­ pedido emitido por computador, normalmente utilizando o sistema EDI.

Considerações finais:
­ as estratégias são estabelecidas de acordo com as necessidades dos clientes;
­ os seguintes problemas podem comprometer a utilização do ECR:
­ falta de comprometimento da cúpula;
­ falta de conhecimento dos parceiros;
­ necessidade de investimento de tempo e recursos;
­ tempo e custos altos para desenvolver ou adaptar versões de Sistemas de Informações;
­ falta de especialização técnica;
­ contabilidade e custos que não medem os benefícios do ECR;
­ integrantes que não se interligam e não compartilham informações, ou seja, não seguem a evolução de parceria para simbiose.

Administração da Produção com um enfoque Just in time – JIT

Por um bom tempo a produção foi mantida isolada da decisão. A área da produção era tida como suja e barulhenta.
A mudança com relação a este tipo de conduta ocorreu devido:
 às pressões por competitividade;
 novas tecnologias na gestão da manufatura; e
 entendimento do papel estratégico da manufatura.

A disputa e desenvolvimento do ORIENTE x OCIDENTE iniciou-se, em linhas gerais, pela visão Oriental de superação da produção em escala mundial, particularmente pelo controle computadorizado e corte dos tempos de introdução nas máquinas.
Por outro lado, no Ocidente, os executivos:
 visavam respostas a curto prazo;
 negligenciavam as considerações tecnológicas, propiciando que suas indústrias se tornassem obsoletas e sem a necessária criação de vantagens como diferencial competitivo;
 negligenciavam a integração e conduziam a uma perda de foco; e
 resistiam às mudanças.

A concorrência mundial conduzia à visão de produzir sem defeitos e com entregas confiáveis, baseadas nos princípios das prioridades competitivas:
 produzir melhor, mais rápido, no prazo e gastando menos; e
 ter capacidade de mudar muito e com rapidez.

A visão de integração conduzia à necessidade de se quebrar as barreiras organizacionais, definindo-se claramente quem são os clientes interno e externo. Desta forma, a manufatura passa a ter papel importantíssimo quando deixa de ter uma postura meramente reativa e passa a ser pró-ativa. Neste sentido, não se deve esquecer que:
 a maioria das mudanças é estrutural e portanto são lentas; e
 as tomadas de decisão devem ser coerentes, desde o programador até o diretor.

Surgem novas tecnologias para administrar a produção, ditas Sistemas de Apoio à Produção (SAP), tais como o Just in time (JIT), o MRP II e o OPT. Paralelamente, cresce a preocupação com qualidade, custos, velocidade de entrega, confiabilidade de prazos e flexibilidade, estabelecendo-se linhas de ação em função do estabelecimento de:
 critérios qualificadores; e
 critérios ganhadores de pedido.

Com estes acontecimentos têm-se o fim do isolamento da produção, pois os SAP operacionalizam as decisões estratégicas, buscando a integração de todos os demais setores.
Cresce, também, a preocupação em entender a expectativa dos clientes para se produzir a quantidade ideal, ou seja, sem desperdícios que possam proporcionar um aumento de custos. Então, a gestão do suprimento passa a ser impulsionada pela nova visão de puxar o estoque em função da demanda utilizando-se de algumas ferramentas como o sistema de cartões, ou “KANBAN”.

Artigo extraído do Capítulo 1 do livro Just in time, MRP e OPT, por Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi, Editora Atlas.

Conceitos e técnicas de gestão de estoques


Just in time (JIT) é um a ferramenta que visa atendera demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios.
Os cartões KANBAN são:
­ de processo de produção, destinados a definir o Quando e o Quanto; e
­ de requisição, destinados a definir o quanto será retirado do fornecedor.
Os princípios do JIT são:
­ qualidade, visando reduzir os distúrbios no fluxo de materiais;
­ velocidade;
­ confiabilidade;
­ flexibilidade ao estabelecer lotes pequenos, fluxos rápidos e lead times curtos; e
­ compromisso entre fornecedor e comprador.
Objetivos do JIT são:
­ pedidos “make to order”, ou sob encomenda, com direção para trás e puxado pelo cliente;
­ agregar valor, atacando gargalos, perdas, processos complexos, implementando sistemas e procedimentos;
­ preocupação com as perdas, tendo esta como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de recursos necessários para agregar valor, precisando ser eliminada; e
­ relação custo-benefício, haja vista acompanhar as mudanças atuais do mercado, tais como customização, menor tempo de resposta à demanda e menores ciclos de vida dos produtos.

Tipos de fluxo de material de acordo com a evolução técnica e conceitual do estoque:
­ Fluxo descontínuo de material:
­ é o sistema clássico de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
­ é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo;
­ apresenta a desvantagem da informação não ser repassada imediatamente para a fábrica e fornecedores; e
­ a relação com os fornecedores é do tipo “arm’s lenght”, ou seja, com cotações periódicas e sem compromisso entre as partes.

­ Estoque para a demanda:
­ é o método mais simples e comum de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
­ é baseado no tempo de ressuprimento, na previsão da demanda e no período de segurança; e
­ não é preciso é preciso ou conveniente com demandas sazonais.

­ Ponto de reposição:
­ é o método do estoque mínimo, baseado em ter tempo suficiente para não faltar material;
­ ‘a medida que o estoque cai faz-se o pedido baseado em lotes econômicos;
­ a quantidade é fixa e o período é variável; e
­ necessita da análise entre manter o estoque elevado, com maior custo de manutenção, ou manter o estoque baixo, com maior risco de peras de vendas ou paralisação da produção.

­ Reposição periódica:
­ a quantidade é variável e o período é fixo.

Considerações:
1. O método da curva ABC na análise do estoque é de fundamental importância, pois auxilia a entender os itens em estoque que merecem atenções distintas:
­ diminuindo o capital parado e os custos operacionais;
­ identificando os itens de maior concorrência e os mais rentáveis;
­ também chamado de 80-20, pois teoricamente toda curva de estoque se comporta com 20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor por deter os itens mais caros.
Atualmente estudos já a consideram como 20-30-50, pois têm demonstrado os seguintes números:
­ 20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor;
­ 30% da quantidade do estoque representa 15% do seu valor; e
­ 50% da quantidade do estoque representa 5% do seu valor.

2. O balanceamento da capacidade consiste na utilização de todos os recursos da empresa na mesma medida de produção. Isto é utópico devido às flutuações estatísticas e aos eventos dependentes. Assim temos a 1ª situação limitando a 2ª.
Todo o excesso eliminado provocará o desaparecimento da capacidade de recuperação da produção. Assim sempre haverá um recurso com capacidade menor e então, deve haver uma capacidade com a quantidade mínima menor que o gargalo.
Surge a “TOC – Teoria das Restrições”, que considera que:
­ a capacidade produtiva é a quantidade que está sendo utilizada;
­ a capacidade protetora é a quantidade que está a mais; e
­ a capacidade ociosa é a quantidade que sobra.
Neste caso, a capacidade protetora dependerá da qualidade do processo e da quantidade em estoque. Se for igual a 0 (zero), então o inventário tenderá ao infinito e sua falta provocará problemas de aumento de custos e redução de controle da produção.

­ Conclui-se que o ideal é um fluxo contínuo de material para a filosofia JIT com constantes alterações da demanda levando a lotes pequenos, mais freqüentes com qualidade e velocidade de entrega. Assim as características que surgem são:
­ pedido on-line para a fábrica e não para o depósito;
­ produção contra a demanda em ciclos menores;
­ estoques de produtos acabados sendo evitado, principalmente estoques de segurança;
­ problemas não podem e não devem ser escondidos; e
­ fornecedores estabelecendo reações de longo prazo e com poucos fornecedores que trabalhem mais próximos.

­ A evolução da informática possibilitou o surgimento do fluxo sincrônico de material motivado:
­ por lead time muito curto;
­ demanda real iniciando o processo;
­ informação sobre a necessidade real fluindo paralelamente;
­ relação simbiótica do cliente com os fornecedores, que normalmente são poucos e até mesmo 1 (um) para cada tipo de serviço ou produto, relacionando-se em longo prazo e portanto tendo motivação para investir.

Gestão de Estoques na Cadeia Logística Integrada:

O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.
Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço.
Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.


Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a prática da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o pensamento logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração, como o Marketing ou as Operações, mas representa, de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.
Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.
A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início situado na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola.
Rotulada de "funções segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo "logística" tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.
A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.
A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao "foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração.
A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: "a logística como elemento diferenciador". Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo as questões ecológicas.