PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)

O planejamento da produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos do cliente; com essa afirmação podemos dizer que o planejamento está envolto por duas etapas importantes dentro do processo que são : a programação e o controle da produção. 

O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing, engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidades de vendas. Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens viáveis de fabricação.

O Planejamento da produção é o principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de uma indústria. Essa coordenação é particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a adequada coordenação das atividades afins.

A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de manufatura, lista de materiais etc, em uma agenda de operações que será base de emissão de ordens de fabricação. 

Essas funções colocam o Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das ordens de fabricação atenda às necessidades de mercado e tenha uma posição em relação aos outros órgãos da empresa, de dependência e autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organização.

Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa que requer a consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na decisão sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam disponíveis todas as informações no Planejamento , para elaborar a programação da produção necessitaremos considerar os seguintes fatores:

Fatores Externos

. Demanda de mercado;
. Datas de entrega estabelecidas;
. Estoque em poder de intermediários;
. Tempo necessário para obtenção de matéria-prima.

Fatores Internos

. Estoque de produtos acabados;
. Equipamento disponível;
. Pessoal disponível;
. Materiais e ferramentas disponíveis;
. Lotes econômicos de produção;
. Regime de trabalho;
. Tempo necessário para a execução das operações;
. Possibilidade de rejeições.

. Possibilidade de rejeições.
O contato com o cliente e fundamental para um plano de produção enxuto e competitivo, pois assim não desperdiçamos matéria-prima desnecessária

Objetivos:

Introduzir conceitos de PCP; etapas principais do PCP
Modelar matematicamente alguns problemas do PCP

Identificar os principais problemas de PCP
Familiarizar-se com a metodologia da PO e da Otimização
Aprender modelagem matemática de problemas
modelos lineares, não lineares, inteiros e mistos
Aprender uma linguagem de modelagem matemática (MPL)
Aprender a solucionar modelos usando pacotes comerciais

Planejamento Agregado:
Suponha que sabe-se a previsão de vendas (demandas) para os próximos meses, D1, D2, ..., DT.

O objetivo do Planejamento Agregado é determinar os níveis dos recursos necessários para produzir a demanda esperada.

Ou seja, determinar os níveis mensais de:
mão-de-obra
produção
estoque.

Marcos Paulo Farias...

LOGÍSTICA REVESAR

LOGÍSTICA REVESAR

1. Introdução
O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem
usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e
reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questão se tornou foco no meio
empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade
da empresa sobre o fim da vida de seu produto.
Numa visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente
preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à
natureza. Desta forma surge uma Logística Verde baseada nos conceitos da Logística
Reversa do Pós-consumo.
Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança
do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de
Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto,
logo após a venda.
Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo,
feito logo após o processo produtivo.
2. O que é Logística Reversa?
Logística Reversa pode ser classificada como sendo apenas uma versão contrária
da Logística como a conhecemos. O fato é que um planejamento reverso utiliza os
mesmos processos que um planejamento convencional. Ambos tratam de nível de
serviço, armazenagem, transporte, nível de estoque, fluxo de materiais e sistema de
informação. No entanto a Logística Reversa deve ser vista como um novo recurso para a
lucratividade.

2.1.Diferenças Fundamentais

Existem diferenças fundamentais entre a Logística convencional e seu
sistema reverso, dentre as quais estão:
Na Cadeia Logística convencional os produtos são puxados pelo sistema,
enquanto que na Logística Reversa existe uma combinação entre puxar e empurrar os
produtos pela cadeia de suprimentos. Isto acontece, pois há, em muitos casos, uma
legislação que aumenta a responsabilidade do produtor. Quantidades de descarte já são
limitadas em muitos paises.
Os Fluxos Logísticos Reversos não se dispõem de forma divergente, como os
fluxos convencionais, mas sim podendo ser divergentes e convergente ao mesmo tempo.
O processo produtivo ultrapassa os limites das unidades de produção no sistema
de Logística Reversa. Os fluxos de retorno seguem um diagrama de processamento préEstudos
definido, no qual os produtos (descartados) são transformados em produtos secundários,
componentes e materiais. Os processos de produção aparecem incorporados à rede de
distribuição.
Ao contrario do processo convencional, o processo reverso possui um nível de
incerteza bastante alto. Questões como qualidade e demanda tornam-se difíceis de
controlar.

2.2.Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa

1) Legislação Ambiental que força as empresas a retornarem seus produtos e
cuidar do tratamento necessário;
2) benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de
produção, ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo;
3) a crescente conscientização ambiental dos consumidores;
4) Razões competitivas – Diferenciação por serviço;
5) limpeza do canal de distribuição;
6) proteção de Margem de Lucro;
7) recaptura de valor e recuperação de ativos.
3. Logística do Pós-consumo
Os sinais de descarte tornam-se a cada dia mais evidentes. Índices de descarte de
alguns produtos comprovam na pratica o motivo da preocupação. A produção de
plástico no mundo, por exemplo, cresceu de 6 milhões de toneladas em 1960, para 120
milhões de toneladas em 2000. Anualmente são descartados por ano nos EUA cerca de
1 milhão de automóveis.
No Brasil não é diferente. Os sinais de descarte estão presentes e crescem a cada
ano. Calcula-se que no ano 2000 tínhamos 10 bilhões de latas de alumínio e mais 13
bilhões de garrafas pet. O descarte também pode ser visto através da quantidade de lixo
produzida pelos grandes centros urbanos. São Paulo produzia em 1985, 4.450 toneladas
de lixo por dia, este número subiu para 16.000 toneladas por dia em 2000.
O aumento do descarte é proporcional à diminuição do ciclo de vida dos
produtos. O crescimento do poder de consumo, gerado pelas novas tecnologias de
fabricação que barateiam o custo de venda, sistemas logísticos que buscam cada vez
mais a qualidade do serviço garantindo a acessibilidade dos consumidores e o
Marketing acirrado em função das vendas são fatores que acarretam ao problema.
O perfil do novo consumidor é de preocupação com o meio-ambiente, pois ele
tem consciência dos danos que dejetos podem causar em um futuro próximo. A falta de
aterros sanitários e o constante aumento de emissões de poluentes, inclusive nos paises
mais desenvolvidos, gera polemicas discussões em âmbito mundial. Esta preocupação
se reflete nas empresas e industrias, que são responsabilizadas pelo aumento destes
resíduos. E é pensando nestes fatores que surgem políticas de processos que contribuam
para um desenvolvimento sustentável. A Logística Reversa de pós-consumo vem
trazendo o conceito de se administrar não somente a entrega do produto ao cliente, mas
também o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou reutilizado.
Após chegar ao consumidor final o produto pode seguir em três destinos
diferentes: ir para um local seguro de descarte, como aterros sanitários e depósitos
específicos, um destino não seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente,
ou por fim, voltar a uma cadeia de distribuição reversa.
Figura 1. Fluxograma Logística Reversa do Pós-consumo.
Fonte Leite consultorias
Este canal de distribuição reversa tem sido utilizado há bastante tempo por
fabricantes de bebidas, que precisam retornar suas embalagens, a fim de reutilizá-las.
Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de
produção. O retorno de latas de alumínio se torna cada vez mais um negócio rentável, e
as indústrias procuram inovar os métodos de proceder com o retorno destas embalagens.
Um outro canal de logística reversa de pós-consumo tem se tornado necessário,
o retorno de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. Embalagens de agrotóxicos,
pilhas, baterias assim como produtos utilizados em pesquisas laboratoriais. Estes
produtos contêm compostos químicos tóxicos e compostos químicos radioativos, e
nestes casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de recolhimento, é iminente.
O retorno de equipamentos tecnológicos tem se mostrado um novo e lucrativo
setor. Peças e equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras coisas se encontram
minérios de alto valor agregado, como cobre, prata e ouro.
Matérias Primas
Fabricação
Destinação
Varejo
Consumidor
Produtos de
Pós-consumo
Destino
Seguro
Destino
Não Seguro
Coleta
Varejo Reverso
Distribuição Reversa
Reuso/ Desmanche/
Reciclagem Industrial
Matérias Primas
Secundárias
Mercados
Secundários

4. Logística do Pós-venda

Com o aumento da velocidade da própria logística, que permite a entrega dos
produtos num menor espaço de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente
com uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo formato, o fornecedor não
se preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possível e
com total segurança, mas também em estar pronto para um regresso imediato, caso este
seja necessário.
O ciclo de vida do produto não termina mais ao chegar no consumidor final.
Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razões comerciais, garantias
dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de funcionamento.
Tem-se um Código do Consumidor bastante rigoroso que permite ao
consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Várias empresas, por
razões competitivas, estão adotando políticas mais liberais de devolução de produtos.
Empresas que não possuem um fluxo logístico reverso perdem clientes por não
possuírem uma solução eficiente para lidar com pedidos de devolução e substituição de
produtos. A ação de preparar a empresa para atender estas exigências minimiza futuros
desgastes com clientes ou parceiros. A logística reversa de pós-venda segue o propósito
da criação deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo um
diferencial competitivo. A confiança entre os dois extremos da cadeia de distribuição
pode se tornar o ponto chave para a próxima venda.
Figura 2. Fluxograma Logística Reversa de Pós-venda.
Fonte Leite Consutorias / *Cadeia Logística de Pós-consumo
Matérias Primas
Fabricação
Destinação
Varejo
Consumidor
Produtos de
Pós-venda
Coleta
Distribuição
Reversa
Seleção/ Destino
Mercados
Secundários
Reuso/
Desmanche/
Reciclagem
Industrial*

Os fatores deste retorno são, entre outros: erros de expedição, produtos
consignados, excesso de estoque, giro baixo, produtos sazonais, defeituosos, recall de
produtos, validade expirada e danificação de transito.
Empresas de bebidas trabalham com consignação de produtos, que são
retornados em seguida, para voltarem ao mercado. Empresas de CDs fornecem aos seus
consumidores a responsabilidade de recolherem os produtos com pouca saída. Eletroeletronicos
utilizam o fornecimento de garantias como forma de propaganda, garantindo
a confiança do cliente em seu serviço. Qualquer falha do produto implica em devolução,
e este se encaminha para o conserto, para ser recolocado no mercado.
5. Reaproveitamento e Remoção de Refugo
A finalidade é possibilitar a utilização das sobras do processo de produção, bem
como retirar do local aquilo que não tenha aproveitamento, deixando a área livre e
desimpedida.
Um subproduto do processo de fabricação e logística é o refugo. Se esse material
não puder ser utilizado para produzir outros produtos, deve ser removido de alguma
maneira. Qualquer que seja o subproduto, a logística é responsável por seu manuseio,
transporte e armazenamento.
6. Logística Reversa no PRM
A Logística Reversa entra nas empresas fazendo parte das operações de
gerenciamento que compõem o fluxo reverso conhecido por PRM – Product Recovery
Management, ou administração da recuperação de produtos. O objetivo do RPM é obter
o mais alto nível da recuperação do produto, tanto nas questões ecológica, componentes
e materiais.O nível em que estes produtos podem ser recuperados são: nível de produto,
módulo, partes e material. As principais áreas de atuação do sistema PRM são:
Tecnologia, Marketing, Informação, Organização, Finanças, Logística Reversa e
Administração de Operações. À logística cabe o fluxo reverso para a recuperação destes
produtos.
Tabela 1. Resumo de operações de recuperação de produtos.
Opções de PRM Nível de
Desmontagem
Exigências de
Qualidade
Produto
Resultante
Reparo Produto Restaurar o produto
plenamente
Partes reparadas ou
substituídas
Renovação Módulo Inspecionar e atualizar
os módulos
Módulos reparados ou
substituídos
Remanufatura Parte Inspecionar e atualizar
as partes
Pares usadas em novos
produtos
Canibalização Recuperação Seletiva de
Partes
Depende do uso em
outras opções de PRM
Partes reutilizadas ou
descartadas para
reciclagem
Reciclagem Material Depende do uso em
remanufatura
Materiais para novos
produtos
Empresas escolhem diferentes opções de recuperação de produtos, portanto o
sistema de logística reversa deve ser estabelecido de acordo com as opções de PRM
utilizadas. O bom funcionamento da Logística Reversa implica na qualidade do
funcionamento do PRM.

7. Comentários finais
Autores e pesquisadores concordam que uma boa administração da Logística
Reversa acarreta em grandes economias para a empresa. Um dos maiores problemas
está na falta de sistemas informatizados que permitam a integração da Logística Reversa
ao fluxo normal de distribuição. Por essa razão empresas criam seus próprios sistemas
ou terceirizam o processo para empresas especializadas.
O crescimento da posição da Logística Reversa na empresa é recente. A
implementação deste sistema reflete em vantagens competitivas para as empresas, ao
nível de menores custos e melhoria de serviço ao consumidor. Uma integração da
cadeia de suprimentos também é necessária. O fluxo reverso de produtos deverá ser
considerado na coordenação logística entre as empresas.
Juntamente às vantagens competitivas está a questão ecológica da
Logística Reversa. Quando a empresa investe neste setor ela garante bons resultados
para o futuro, tanto para si como para todos.
8. Bibliografia

DAHER, Cecílio E., SILVA, Edwin P. S., FONSECA, Adelaida P..Logística Reversa:
Oportunidade para Redução de Custos Através do Gerenciamento da Cadeia
Integrada de Valor.
ERTHAL, Jacir A..Indicadores para Avaliação Física do Produto. Florianópolis, 2003

Cadeia Logística Integrada Supply Chain

Considerações sobre o ECR

ECR é uma abreviatura em inglês para Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. É um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.
ECR não é um kit pronto, um conjunto de ferramentas que, se implantadas, permitem à empresa considerar-se habilitada e preparada para sempre. Na realidade, ECR é mais uma filosofia, ou talvez uma postura de negócios, na qual as empresas se dispõem a compartilhar problemas, dificuldades e informações, implantando em conjunto as melhores soluções possíveis dentro de seu contexto operacional e estratégico.
O conceito de qualidade, bem mais tradicional em nosso meio empresarial, talvez sirva como paradigma: as necessidades e a tecnologia estão em constante mutação, exigindo da empresa um movimento pró-ativo constante, incorporando novos valores constantemente para se manterem competitivas aos olhos do consumidor.
Quem não acompanhar esta dinâmica, seja no ECR ou na qualidade, não incorporando a tecnologia que garanta a confiabilidade de produtos e processos e o atendimento das expectativas do cliente, com certeza será alijado do mercado por concorrentes mais eficientes.

Com o aparecimento dos supermercados surgiram conceitos de diminuição das margens operacionais ao mesmo tempo em que se agregava valor ao consumidor. Assim, de um lado tinha-se o consumidor buscando maior variedade, maior melhoria dos produtos e redução de preços. Do outro lado tinham-se os novos canais de distribuição buscando integração para reduzir custos.

As estratégias utilizadas pelo ECR são:
­ eficiência na introdução do produto;
­ eficiência no sortimento da loja;
­ eficiência na promoção; e
­ eficiência na reposição.

As ferramentas utilizadas pelo ECR são:
­ gerenciamento de categorias dos produtos;
­ reposição contínua, que é uma metodologia do JIT;
­ custeio baseado em atividade, que é uso do método ABC;
­ benchmarking das melhores práticas para comparar as performances; e
­ pedido acompanhado por computador, que é o uso da automação.

A primeira estratégia do ECR tem por objetivo evitar os produtos fracassados, haja vista que respondem por grande investimento e oneram produtos bem sucedidos. Segue as seguintes etapas:
­ distribuidor e produtor concordam quanto ao produto a ser testado;
­ é feita uma preparação do teste;
­ é implementado o teste;
­ é realizada uma avaliação; e
­ é tomada uma decisão.

A segunda estratégia do ECR visa determinar o nível de oferta ótimo. Ë realizado um gerenciamento de categorias para:
­ reduzir o espaço que não agrega valor e o uso comprovado do espaço da área de vendas;
­ que o fornecedor e o canal de distribuição conheçam o perfil dos clientes; e
­ que haja aproximação e afinidade com o marketing de relacionamento, podendo se tratar cada cliente de forma individual conforme as informações obtidas e cadastradas em um banco de dados.

A terceira estratégia do ECR visa estabelecer promoções simples e fáceis de compreender, com prazos estabelecidos e curtos. Estabelecendo-se o desconto contínuo para repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução de gestão das promoções de ambos os lados.

A quarta estratégia do ECR visa o recebimento do produto certo, na hora certa, no local certo, na quantidade certa e na qualidade certa. Segue as seguintes etapas:
­ recebimento eletrônico na loja com acompanhamento on line;
­ sistema de inventário perpétuo, ou seja permanente e em tempo real;
­ leitura por código de barras, facilitando a padronização da descrição e do registro total de cada produto; e
­ pedido emitido por computador, normalmente utilizando o sistema EDI.

Considerações finais:
­ as estratégias são estabelecidas de acordo com as necessidades dos clientes;
­ os seguintes problemas podem comprometer a utilização do ECR:
­ falta de comprometimento da cúpula;
­ falta de conhecimento dos parceiros;
­ necessidade de investimento de tempo e recursos;
­ tempo e custos altos para desenvolver ou adaptar versões de Sistemas de Informações;
­ falta de especialização técnica;
­ contabilidade e custos que não medem os benefícios do ECR;
­ integrantes que não se interligam e não compartilham informações, ou seja, não seguem a evolução de parceria para simbiose.

Administração da Produção com um enfoque Just in time – JIT

Por um bom tempo a produção foi mantida isolada da decisão. A área da produção era tida como suja e barulhenta.
A mudança com relação a este tipo de conduta ocorreu devido:
 às pressões por competitividade;
 novas tecnologias na gestão da manufatura; e
 entendimento do papel estratégico da manufatura.

A disputa e desenvolvimento do ORIENTE x OCIDENTE iniciou-se, em linhas gerais, pela visão Oriental de superação da produção em escala mundial, particularmente pelo controle computadorizado e corte dos tempos de introdução nas máquinas.
Por outro lado, no Ocidente, os executivos:
 visavam respostas a curto prazo;
 negligenciavam as considerações tecnológicas, propiciando que suas indústrias se tornassem obsoletas e sem a necessária criação de vantagens como diferencial competitivo;
 negligenciavam a integração e conduziam a uma perda de foco; e
 resistiam às mudanças.

A concorrência mundial conduzia à visão de produzir sem defeitos e com entregas confiáveis, baseadas nos princípios das prioridades competitivas:
 produzir melhor, mais rápido, no prazo e gastando menos; e
 ter capacidade de mudar muito e com rapidez.

A visão de integração conduzia à necessidade de se quebrar as barreiras organizacionais, definindo-se claramente quem são os clientes interno e externo. Desta forma, a manufatura passa a ter papel importantíssimo quando deixa de ter uma postura meramente reativa e passa a ser pró-ativa. Neste sentido, não se deve esquecer que:
 a maioria das mudanças é estrutural e portanto são lentas; e
 as tomadas de decisão devem ser coerentes, desde o programador até o diretor.

Surgem novas tecnologias para administrar a produção, ditas Sistemas de Apoio à Produção (SAP), tais como o Just in time (JIT), o MRP II e o OPT. Paralelamente, cresce a preocupação com qualidade, custos, velocidade de entrega, confiabilidade de prazos e flexibilidade, estabelecendo-se linhas de ação em função do estabelecimento de:
 critérios qualificadores; e
 critérios ganhadores de pedido.

Com estes acontecimentos têm-se o fim do isolamento da produção, pois os SAP operacionalizam as decisões estratégicas, buscando a integração de todos os demais setores.
Cresce, também, a preocupação em entender a expectativa dos clientes para se produzir a quantidade ideal, ou seja, sem desperdícios que possam proporcionar um aumento de custos. Então, a gestão do suprimento passa a ser impulsionada pela nova visão de puxar o estoque em função da demanda utilizando-se de algumas ferramentas como o sistema de cartões, ou “KANBAN”.

Artigo extraído do Capítulo 1 do livro Just in time, MRP e OPT, por Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi, Editora Atlas.

Conceitos e técnicas de gestão de estoques


Just in time (JIT) é um a ferramenta que visa atendera demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios.
Os cartões KANBAN são:
­ de processo de produção, destinados a definir o Quando e o Quanto; e
­ de requisição, destinados a definir o quanto será retirado do fornecedor.
Os princípios do JIT são:
­ qualidade, visando reduzir os distúrbios no fluxo de materiais;
­ velocidade;
­ confiabilidade;
­ flexibilidade ao estabelecer lotes pequenos, fluxos rápidos e lead times curtos; e
­ compromisso entre fornecedor e comprador.
Objetivos do JIT são:
­ pedidos “make to order”, ou sob encomenda, com direção para trás e puxado pelo cliente;
­ agregar valor, atacando gargalos, perdas, processos complexos, implementando sistemas e procedimentos;
­ preocupação com as perdas, tendo esta como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de recursos necessários para agregar valor, precisando ser eliminada; e
­ relação custo-benefício, haja vista acompanhar as mudanças atuais do mercado, tais como customização, menor tempo de resposta à demanda e menores ciclos de vida dos produtos.

Tipos de fluxo de material de acordo com a evolução técnica e conceitual do estoque:
­ Fluxo descontínuo de material:
­ é o sistema clássico de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
­ é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo;
­ apresenta a desvantagem da informação não ser repassada imediatamente para a fábrica e fornecedores; e
­ a relação com os fornecedores é do tipo “arm’s lenght”, ou seja, com cotações periódicas e sem compromisso entre as partes.

­ Estoque para a demanda:
­ é o método mais simples e comum de empurrar estoque, “Push”, pois começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de produção;
­ é baseado no tempo de ressuprimento, na previsão da demanda e no período de segurança; e
­ não é preciso é preciso ou conveniente com demandas sazonais.

­ Ponto de reposição:
­ é o método do estoque mínimo, baseado em ter tempo suficiente para não faltar material;
­ ‘a medida que o estoque cai faz-se o pedido baseado em lotes econômicos;
­ a quantidade é fixa e o período é variável; e
­ necessita da análise entre manter o estoque elevado, com maior custo de manutenção, ou manter o estoque baixo, com maior risco de peras de vendas ou paralisação da produção.

­ Reposição periódica:
­ a quantidade é variável e o período é fixo.

Considerações:
1. O método da curva ABC na análise do estoque é de fundamental importância, pois auxilia a entender os itens em estoque que merecem atenções distintas:
­ diminuindo o capital parado e os custos operacionais;
­ identificando os itens de maior concorrência e os mais rentáveis;
­ também chamado de 80-20, pois teoricamente toda curva de estoque se comporta com 20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor por deter os itens mais caros.
Atualmente estudos já a consideram como 20-30-50, pois têm demonstrado os seguintes números:
­ 20% da quantidade do estoque representa 80% do seu valor;
­ 30% da quantidade do estoque representa 15% do seu valor; e
­ 50% da quantidade do estoque representa 5% do seu valor.

2. O balanceamento da capacidade consiste na utilização de todos os recursos da empresa na mesma medida de produção. Isto é utópico devido às flutuações estatísticas e aos eventos dependentes. Assim temos a 1ª situação limitando a 2ª.
Todo o excesso eliminado provocará o desaparecimento da capacidade de recuperação da produção. Assim sempre haverá um recurso com capacidade menor e então, deve haver uma capacidade com a quantidade mínima menor que o gargalo.
Surge a “TOC – Teoria das Restrições”, que considera que:
­ a capacidade produtiva é a quantidade que está sendo utilizada;
­ a capacidade protetora é a quantidade que está a mais; e
­ a capacidade ociosa é a quantidade que sobra.
Neste caso, a capacidade protetora dependerá da qualidade do processo e da quantidade em estoque. Se for igual a 0 (zero), então o inventário tenderá ao infinito e sua falta provocará problemas de aumento de custos e redução de controle da produção.

­ Conclui-se que o ideal é um fluxo contínuo de material para a filosofia JIT com constantes alterações da demanda levando a lotes pequenos, mais freqüentes com qualidade e velocidade de entrega. Assim as características que surgem são:
­ pedido on-line para a fábrica e não para o depósito;
­ produção contra a demanda em ciclos menores;
­ estoques de produtos acabados sendo evitado, principalmente estoques de segurança;
­ problemas não podem e não devem ser escondidos; e
­ fornecedores estabelecendo reações de longo prazo e com poucos fornecedores que trabalhem mais próximos.

­ A evolução da informática possibilitou o surgimento do fluxo sincrônico de material motivado:
­ por lead time muito curto;
­ demanda real iniciando o processo;
­ informação sobre a necessidade real fluindo paralelamente;
­ relação simbiótica do cliente com os fornecedores, que normalmente são poucos e até mesmo 1 (um) para cada tipo de serviço ou produto, relacionando-se em longo prazo e portanto tendo motivação para investir.

Gestão de Estoques na Cadeia Logística Integrada:

O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.
Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço.
Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.


Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a prática da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o pensamento logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração, como o Marketing ou as Operações, mas representa, de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.
Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.
A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início situado na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola.
Rotulada de "funções segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo "logística" tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.
A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.
A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao "foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração.
A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: "a logística como elemento diferenciador". Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo as questões ecológicas.